Командний коучинг
1) Опір – це нормально
«Не втратити обличчя і самовладання досить складно в момент, коли люди відкрито саботують зустріч, особливо початківцям коуча. Тут головне – пам’ятати, що будь-який опір нормально. За аналогією з індивідуальними Коуч-сесіями важливо встановити раппорт з командою, побудувати плацдарм довіри, продемонструвати увагу і свою можливість чути кожного окремо і команду в цілому. А також давати зворотний зв’язок учасникам про те, що відбувається. Наприклад, можна сказати, що ви бачите факти опору.
Будь-який опір – це якісний стрибок у розвитку особистості і команди. А зміни, як ми знаємо, рідко сприймається позитивно в більшій частині з нас. У командному коучингу ситуація загострюється, ви працюєте не з однією людиною. Людська природа робить все, щоб звикнути, щоб домогтися константи. Чому багато запатентовані фітнес-програми засновано на зміні парадигми рухів, харчування, навантажень? Для схуднення або нарощування м’язової маси потрібні різні комбінації засобів досягнення результату. Зміна парадигми містить якусь «шоковость», необхідну для поліпшення результатів».
2) чинить опір один – пручаються все!
«Велика помилка – звертати увагу тільки на тих людей, які саботують процес. Так, вони потребують зворотного зв’язку, підтримки, у поверненні в групу, але увагу коуча має бути розподілено рівномірно. Тому що і перша, і друга форми опору – це відображення настрою всієї групи, а не тільки її яскравих представників. Всі ті, хто погоджується з вами і коректно слухає весь тренінг, часто, хоч і не всі, на одній хвилі з тими, хто тихо нарікає і голосно саботує процес».
а) працювати і з тими, хто чинить опір, і з тими, хто проявляє активність?
«Я завжди, у всіх програмах збираю зворотний зв’язок анонімно, щоб учасники могли дати зворотний зв’язок таку чесну, яку хотіли б. У невеликих групах я беру зворотний зв’язок у вигляді інтерв’ю. І часто виявляється, що негативний зворотний зв’язок дають ті, хто в процесі тренінгу був позитивний, хто не виявляв ніякого опору. Тому з тими, хто проявляє активність на зустрічах, теж потрібно опрацювати моменти опору. Тут добре працює коучинговий інструмент «командний діалог»: Що вийшло добре? Оцініть, як проходить наша робота? Що хотіли б додати/змінити? »
б) поговорити окремо з людиною або з групою співробітників і привести до «єдиного знаменника» всю групу
«Спробуйте під час кофебрейка поговорити з тим, хто саботує процес, дізнайтеся його позицію, чому у нього немає довіри до процесу.
– Це ваше справжнє ставлення до процесу?
– Давайте подумаємо чому?
– Що можна виправити, щоб це стало цікавим?
Ваша мета в тому, щоб допомогти людині побачити цінність вашого інструменту (коучингу), коли він сам зможе відповісти, де і як командний та індивідуальний коучинг допоможе йому в досягненні цілей, і тоді він вирішить спробувати. Тут добре застосувати уточнення мети по SMART. Нехай людина сама встановить регламент: визначить собі терміни і дасть собі дозвіл брати участь у процесі на конкретних умовах».
«Інший коучинговий інструмент, який допомагає перевести аудиторію в позитивне русло, – попросити людину, з якою ви поспілкувалися в перерві на каву, розповісти про його намір групі. Наприклад, з дозволу співробітника можна повідомити команді: «Я звернула увагу, що Олександру його чуття, бізнес-освіта і досвід підказували, що командний коучинг не спрацює, тим не менш, Олександр змінив свою думку/прийняв рішення довіритися процесу і досягти спільних цілей. . . » А далі передати слово самому умовного Олександру.
Завдяки цим питанням і прояснення намірів, люди самі починають генерувати те, що вам як коучу потрібно. Тут починається командний коучинг. Працівники включаються в роботу: вони залучені по-справжньому, вони роблять все свідомо. Можливо, все, що було до цього моменту, було імітацією бурхливої діяльності».